Grundlagen für ein Marketingkonzept Bochenstammholz für die Niedersächsische Landesforstverwaltung : Dissertation, Georg-August-Universität. Forstwissenschaftlicher Fachbereich
Als Rohholzproduzent steht der Forstbetrieb am Ende einer Kette abgeleiteter Nachfrage. Veränderungen der Rahmenbedingungen und des Konsumverhaltens wirken sich zwangsläufig auch auf veränderte Bedürfnisse der Rohholzabnehmer aus. Um die eigene und die Wettbewerbsfähigkeit seiner Kunden dauerhaft zu gewährleisten, müssen sich auch Forstbetriebe strategisch marketingorientiert ausrichten. Beispielhaft für die Nidersächsischen Landesforstverwaltung und dem Marktsegment Buchenstammholz werden die Grundlagen für ein Marketingkonzept erarbeitet. Aufbauend auf den Besonderheiten des Investitionsgütermarketing - unter das auch das Rohholzmarketing subsumiert werden kann - werden verschiedene Erklärungsansätze im Investitionsgütermarketing vorgestellt und ihre Anwendbarkeit im Bereich Forstwirtschaft überprüft. Ein strategisch ausgerichtetes Marketingkonzept basiert auf einer umfassenden Situationsanalyse. Diese umfaßt die Analyse der Rahmenbedingungen des Umfeldes, beurteilt das Potential des eigenen Unternehmens, analysiert den Markt, die Kunden und die Wettbewerber. Das Schwergewicht in dieser Arbeit liegt auf der Kundenanalyse, gründet der Marketinggedanke doch in besonderer Weise auf Kundenorientierung und Befriedigung von Kundenbedürfnissen. Als Datengrundlage dient einerseits die Holzverkaufsstatistik der Nds. LFV der Jahre 1994 bis 1997, andererseits das Ergebnis einer Kundenbefragung, die in Form eines standardisierten mündlichen Interviews durchgeführt wurde. Nur so konnten neben den quantitativen auch qualitative Informationen wie Einstellungen und Beurteilungen der Kunden erfaßt werden (Zufriedenheit, Beschaffungsverhalten, Wettbewerbssituation). Befragt wurden die 35 nach Umsatz wichtigsten Buchenstammholzkunden der Nds. LFV. Die Ergebnisse der Analyse des "eigenen" Unternehmens machen zunächst deutlich, dass es in der Nds. LFV an operationalen finanziellen Zielen und daraus abgeleiteten Marketingzielen mangelt; vielmehr dominieren materielle Ziele. Während des betrachteten Untersuchungszeitraumes (1994-1997) wurden zwischen 150.000 und 200.000 Fm/Jahr Buchenstammholz vermarktet. Die durchschnittliche Stärkeklasse dieses Holzes hat sich kontinuierlich erhöht; die nach HKS-Sortierung durchschnittliche Qualität (Güteklasse) hat sich im gleichen Zeitraum verbessert. Die konsequente Anwendung der nach dem LÖWE-Programm vorgeschriebenen Zielstärkennutzung, hohe Vorräte und hoher Zuwachs lassen ein weiter steigendes Potential starken Holzes guter Qualität erwarten. Die wichtigsten Ergebnisse der Analyse des relevanten Marktes zeigen, dass 3/4 des Buchenstammholzes von der Sägeindustrie und 1/4 von der Furnierindustrie (Messer- und Schälfurnier) aufgenommen werden. Etwa 20 % werden über den Rundholzhandel als Absatzmittler vermarktet. Der weit überwiegende Anteil wird mit Betrieben im Umkreis von 200 km vom jeweiligen Forstamt gehandelt. Messerfurnierholz und Parkettholz wird auch weiter transportiert. Seit 1996 hat auch die Nachfrage nach Buchenstammholz aus Ost-Asien stark zugenommen, die sich auf furnierfähige Ware beschränkt und ausschließlich über den Handel abgewickelt wird. Die Buchenstammholz bearbeitenden Betriebe produzieren überwiegend für die Möbel- und Möbelzulieferindustrie. Daneben spielen als Abnehmer die Kisten- und Palettenindustrie und der Innenausbau (Fußböden, Treppen) eine geringe Rolle. Die Nachfrage nach Buchenstammholz hängt in erheblichem Maße von der Nachfrage nach Möbeln aus Buche ab. Die seit einigen Jahren anhaltende Modewelle heller Hölzer hat hier zu einer gestiegenen Nachfrage vor allem nach fehlerfreier weißer Buche beigetragen. Dieses spiegelt sich unter anderem in gestiegenen Erlösen für höherwertiges Schnittholz (gedämpfte Blockware) und wertholzhaltiges Buchenstammholz wider. Als wichtigste Ergebnisse der Kundenanalyse lassen sich wie folgt zusammenfassen: - Die Nds. LFV handelt Buchenstammholz mit etwa 150 Kunden, wobei mit 35 Kunden etwa 80 % des Umsatzes erzielt werden. - Die Kunden sind überwiegend klein- und mittelständisch geprägte traditionell geführte Unternehmen, Ausnahmen stellen Messerfurnierindustrie und Parketthersteller dar. - Die Einkaufsprofile (Einkaufsmengen nach Güte und Stärke) haben sich zwischen 1994 und 1997 vor allem beiden Sägebetrieben verändert. Aufgrund von Kundenbedürfnissen haben die Sägebetriebe durchschnittlich stärkeres Buchenstammholz besserer Güteklassen gekauft. - Die Kunden der Nds. LFV kaufen 80 % ihrer Jahresmenge bei Stammlieferanten: Sägewerke bei im Durchschnitt 5, Schälfurnierbetriebe bei 8 Forstämtern der Nds. LFV, wobei Betriebe beider Käufergruppen mit 3-4 Hauptlieferforstämtern der Nds. LFV intensive Geschäftsbeziehungen pflegen. - Die jahreszeitlichen Bedürfnisse des Einkaufs haben sich ebenfalls geändert. Die Betriebe wünschen immer frühere Vertragsabschlüsse und eine frühere Bereitstellung des Holzes. Diese Bedürfnisse können nicht voll befriedigt werden, wobei die Kunden vor allem das Verhalten der Nds. LFV und Witterungsverhältnisse dafür verantwortlich machen. - Die Beurteilung von Kriterien der Kaufentscheidung zeigt, dass vor allem die Eigenschaften des Holzes, das Eingehen auf Aushaltungswünsche und langjährige Geschäftsbeziehungen eine herausragende Rolle spielen. Image und Zertifizierung haben nur geringe bis gar keine Bedeutung. - Unter den Holzeigenschaften werden dem Spritzkern, dem Rotkern und Astigkeit die höchste Bedeutung beigemessen. Die Beurteilung der Holzeigenschaften fällt bei den einzelnen Käufergruppen (je nach Verwendungszweck) unterschiedlich aus. - Aus verschiedenen Günden ist es bei den meisten Kunden schon mindestens einmal zu Unzufriedenheit gekommen. Für Schälfurnierbetriebe ist hierfür vor allem die "Aussortierung besserer Ware" entscheidend, von Sägewerken werden außerdem "wenig kundengerechte Aushaltung" und "versteckte Holzmängel" häufiger als Gründe genannt. - Beschwerden werden i.d.R. bei den betreffenden Forstämtern vorgetragen. Aufgrund erfolgloser Beschwerden wechseln unzufriedene Kunden meist den Lieferanten (Forstamt). Bei der Konkurrenzanalyse stellte sich der Nds. Genossenschaftswald mit Abstand als wichtigster Konkurrent heraus. Als weitere Konkurrenten werden die Hessische Landesforstverwaltung, der Kommunalwald und von einigen Käufern auch der Großprivatwald genannt. Anhand verschiedener Kriterien wird die Wettbewerbssituation der Nds. LFV aus Sicht der Kunden beurteilt. Gegenüber dem Genossenschaftswald lassen sich als Wettbewerbsvorteile bzw. strategische Erfolgsfaktoren Ressourcenausstattung, Kompetenz und Qualitätsbewußtsein ausmachen. Nachteile entstehen der Nds. LFV hier vor allem durch die als unzureichend empfundenen Zahlungsbedingungen aufgrund fehlender Skontomöglichkeit. Gegenüber der Hessischen Landesforstverwaltung werden der Nds. LFV kaum Wettbewerbsvorteile oder -nachteile bescheinigt. Im direkten Wettbewerb zum Großprivatwald werden deutliche Nachteile aufgrund fehlender Flexibilität und unzureichenden markt- und kundenorientierten Verhaltens offensichtlich. Mit Hilfe der Multifaktoren-Methode wird eine Portfolioanalyse durchgeführt. Die daraus resultierende Position der strategischen Geschäftseinheit (SGE) Buchenstammholz weist auf eine mittlere bis gute Marktattraktivität und Wettbewerbssituation hin. Auf der Grundlage der Ergebnisse der Situationsanalyse können folgende Basisfixierungen einer Marketingstrategie im Anhalt an die Systematik von J. BECKER (1993) festgehalten werden: 1. Als Marktfeldstrategie kommt eine Marktdurchdringung auf dem schon vorhandenen Markt in Betracht. Bei vorhandenen Kunden können höhere Lieferanteile angestrebt werden. Aber auch die Erschließung "neuer Märkte" (z.B. Asien) erscheint lukrativ. Beide Möglichkeiten sind begrenzt auf die nachhaltig nutzbare Buchenstammholzmenge, die jedoch aufgrund hohen Zuwachses in Zukunft leicht steigen wird. 2. Als Möglichkeit im Rahmen der Marktstimulierungsstrategie kann eine Präferenzstrategie empfohlen werden. Der Aufbau von Präferenz bei den Kunden ist weniger in Form von Image und Markentreue zu verstehen, als vielmehr durch Intensivierung vorhandener Geschäftsbeziehungen zu Kunden mit positivem Entwicklungspotential. Präferenzen können dabei in erster Linie durch Zusatzleistungen im Servicebereich aufgebaut werden (Flexibilität bei zeitlicher Bereitstellung, Sortierung, Verkaufs- und Zahlungsbedingungen, Garantieleistungen u.a.). 3. Als Marktparzellierungsstrategie liegt es nahe, eine Individualisierungsstrategie zu verfolgen. Die Bedürfnisse der einzelnen Kunden unterscheiden sich in einer Reihe von Kriterien. Mit dem Grad der Individualisierung steigen auch die Kosten, so dass hier die Kunden ihrer Bedeutung nach unterschiedlich behandelt werden müssen. 4. Im Rahmen der Marktarealstrategie bieten die Kunden im derzeitigen Absatzgebiet genügend Potential (Kapazität), um auch bei höherer Produktion die gesamte Menge abzusetzen. Zusätzlich bietet sich durch den "Asienmarkt" ein weiteres Absatzgebiet. Hierbei müssen die erschwerte Informationsbeschaffung und das erhöhte Risiko berücksichtigt werden. Im abschließenden Kapitel wird auf notwendige Voraussetzung für die Implementierung eines Marketingkonzeptes in der Nds. LFV eingegangen. Um der Unternehmensleitung und den einzelnen Teilbetrieben (Forstämtern) die in dieser Arbeit leistungsfähigen Marketinginformationssystem (MAIS) notwendig, welches in ein Managementinformationssystem (MIS) eingebunden sein sollte. Allein auf der Basis umfassender Informationen, die individuell je nach Verwendungszweck abrufbar sein sollten, kann ein notwendiges Marketing-Controlling betrieben werden. Hierzu sind neben den vorgestellten Ergebnissen weitere Kennzahlen zu erarbeiten. Von elementarer Bedeutung für die Implementierung von strategischem Marketing sind außerdem die Organisationsstruktur, die möglichst fraktal aufgebaut sein sollte, um sich "selbstregulierend" den veränderlichen Rahmenbedingungen anzupassen. Die Dezentralisierung von Verantwortung auf Pr
